引言:华夏保险滁州营销、银保分别摘得安徽分公司二季度守土攻坚“渠道级优胜机构”,这其中有渠道管理思路的落地,前期经营铺垫、过程的管控、及二季度的强势爆发。今天,安徽华夏《皖分新闻现场》走进滁州,与中支营销渠道负责人张雷、银保渠道负责人汪小燕两位同志面对面,探秘滁州高质量发展经营之道,与滁州拟任一把手周邵华一起,畅想新年度,新经营,新业务规划。同时,走进滁州本级、明光营服,与营服总、区域总一起,解读华夏文化,看四级机构高质量发展实践。

 整体篇

 采访对象:滁州中支拟任负责人 周邵华

问:接手滁州后,会怎样推动工作?

周邵华: 延续前任一把手丁大伟同志丁大伟同志的优秀工作推动模式;快速走进一线,融入队伍,熟悉团队和当地市场,扎实做好前后线基础管理工作;主动积极与监管单位进行汇报和沟通,与银保渠道一起做好渠道拜访,快速进入工作。

问:四季度哪些具体部署迎接2022年开门红?

周邵华:四季度营销工作将从四个方面部署。一是做好老客户回访,留存队伍,蓄势开门红;二是抓住内涵新增政策,实现出勤人力翻番;三是积极参与外部引进,实现营销架构增长,改善弱体机构;四是抓出勤人力和拜访人力,提升早会和活动经营水平。

四季度,我将积极配合银保渠道做好渠道拜访,相信在汪小燕总的带领下,银保渠道经营还将持续领跑。

问:就未来滁州营销发展,会考虑融入绩优文化?将如何具体布署?

周邵华:会考虑融入。初步是考虑分三步开展。第一步是结合总分公司荣誉体系,制定机构绩优建设的对接政策;

第二步是从职场布置、荣誉表彰、典范树立、团康活动等几个方面,积极营造绩优氛围;第三步是在产品训练、销售逻辑、客户经营等方面下功夫,提升件均和人均水平。

我们也相信,在前任一把手丁大伟同志良好的团队基础之上,滁州中支将在开门红有一个更好的成绩。

 营销篇

 采访对象:滁州中支营销渠道负责人 张雷

小引言:作为全省唯一的一家完成二季度业务目标机构,且业务规模排名从一季度末全省第八越登至二季度全省第三,实现达成率领航和规模突破。

问:你觉得哪个经营创新举措帮助到渠道实现排名进位?

张雷:如果要说一个主要经营举措,我想是外部引进战略在滁州的的落地开花。紧跟分公司外部引进战略,成立外引专项小组,与一把手、本部总细致分工,抢抓机会加快队伍“换血”。

本部总:智囊团。筛选推出优秀从业者名单。一把手:谈政策。细致分析渠道、营服发展趋势,谈待遇。渠道总:搞管理,拉训练。融入感恩、礼品、华夏三个文化,做出勤、拜访、搞活动三项基础工作。

问: 2019年刚到滁州,最大挑战?与时任一把手丁大伟同志是如何分工打“组合拳”?

张雷:在到滁州之前,有培训负责人及本级负责人的从业经验,派驻滁州分管营销后,发现滁州营销“优劣并行”。机构多,是优势,然而4家弱体,2家近乎休眠的劣状,却也成急需克服的困难。当然,我自认为训练技巧、基础管理方面是我的专长,可想要带动6家作战单位“脱贫”,于当时初到滁州的我来说,是不小的挑战。

与当时同时到滁州的时任一把手丁大伟同志,用1个多月时间,做6个机构摸排,深入分析经营短板及存在问题。“想要改变滁州,得换换血!补补血!”与分公司推出外引政策不谋而合。理论是先导,思想是航标,行动是结果。说干就干,借助分公司外部引进政策,有限的资源上提升想法,欢迎优秀的前、后线管理者加盟,为队伍带去新生命,新理念,新活力。一把手充当大脑,安排好工作,营销总是双手,执行好工作。实践证明,滁州抓住了机会,也实现了名次进阶。

问:经营中,印象最深的节点?

张雷:我想有两个。第一个是2020年12月29日,分公司临时负责人范良成同志飞驰500里,冒雪到天长营服,亲自向达成“一日T”的管玉美、王长柱主管表示祝贺。第二个是今年开门红三月,单日达成保费140万。这两个都充分验证了滁州走内涵新增基础上,抢抓外部引进机会的路子,是正确的。也对分公司在2021年持续对滁州放开外部引进工作的一个最好成绩汇报。

问:外引工作中,是如何邀请到外省优秀从业者的加盟?

张雷:与其说是我们邀请,倒不如说我们驾乘了国家的长三角一体化发展战略。越来越多在省外发展的团队,在省内金融环境更趋稳健平稳化下,选择回乡创业,带来新的队伍管理,业务经营思路和方法,为当地市场注入活力。

问:外引工作中,是如何邀请到外省优秀从业者的加盟?

张雷:与其说是我们邀请,倒不如说我们驾乘了国家的长三角一体化发展战略。越来越多在省外发展的团队,在省内金融环境更趋稳健平稳化下,选择回乡创业,带来新的队伍管理,业务经营思路和方法,为当地市场注入活力。

问:优秀的从业者来了,如何融合进原有队伍?

张雷:滁州华夏的文化就是“兼容并包”的文化。新队伍到了华夏,我们首先谈文化。在入班第一课,我们首先谈感恩文化、礼品文化,到场结训都有礼品、鲜花,且我们特别强调对师傅的感恩,以心换心,温暖传递;其次,谈竞争文化和荣誉文化。各营服之间,营服内主管之间,要比学赶超,要谈经营贡献,更要有荣誉鼓励。潜移默化中,营服总执行力强,组训经验丰富,没有推诿,关注排名,上传下达顺畅;前线队伍间对内有竞争,荣誉意识强,中支对外排名战团结。各家文化在华夏平台大融合,成为新华夏文化。

问:如果给滁州营销发展在全省序列定位,你觉得是什么?

张雷:当个领跑者,提升队伍收入。“高举组织发展的伟大旗帜,实现队伍收入的全面提升。”按照营销渠道文化,先做好自己的特色,以达成率为亮点,将信念、达成喜悦分层级,同频传递给团队,在排名进位上挣得收入。滁州目前的团队文化也恰是如此。

问:如果给自己定位呢?

张雷:晋升是机遇,平台是舞台。今年,我正式转为预备党员,这是组织对我的肯定,及更高的要求。我将以党员的要求严格要求自己,在大是大非面前,有理想,有信仰,有目标,有追求;不将工作停留在口号上,带领团队要在实践中谋真理,在实践中创服务,在实践中助力公司高质量发展。

问:将与新任一把手如何配合,推进滁州营销新发展?

张雷:周邵华同志在绩优团队培养方面的指导建议,在当前滁州外部引进良好势头下,将对滁州未来发展带来更多新的空间和排名进阶“上位”机会。

问: 2022年开门红目标?

张雷:2022将弥补2021年的遗憾,势必率先夺得“达成率第一”名次,并以 “保五争四” 的标保排名,收官开门红。当然,我也有一个心愿,能够在时任一把手丁大伟同志得良好基础上,在新任一把手的领导下,参与指挥千万机构,相信2022年开门红,这个目标能在滁州实现。

 银保篇

 采访对象:滁州中支银保渠道负责人 汪小燕

小引言:二季度,带网邮政发力迅速,带网达成率145%,保费贡献率14%,全省第一。

问:在目前渠道费用政策“内卷”之下,带网邮政的合作突破契机是?做了哪些准备?

汪小燕:契机是在分公司及邮政支持下,通过一季度“错峰销售”策略,在二季度抢回两个季度业务目标进度。

从邮政了解到一季度保险业务推动节奏后,中支与时任一把手丁大伟同志沟通后,第一时间向分公司银保渠道负责人常凯同志汇报,希望通过错峰销售策略,获邮政在二季度经营上支持,获得准许和支持后,中支快速分工,与邮政沟通、协调师资,配备销售团队同步推进,最终在一季度帮助邮政先完成中邮2000万销售目标,二季度,获邮政独家项目支持,全市联动,达成华夏2000万价值型产品推动。

问:项目中,有哪些感动的点?

汪小燕:感动有四:一是分公司总经理室及银保渠道对滁州“错峰销售”策略批准,全省协调师资;二是时任一把手丁大伟同志陪同赴渠道,将推动思路与渠道方沟通;三是渠道方对方案的认可及二季度的独家支持;四是各兄弟公司在开门红收官工作中,特别抽调给予的师资支持。因渠道方业务模块兼容并包,竞争主体多,在华夏银保,无时无刻无不感受到来自分、支公司、中支班子及渠道方的鼓励和温暖。

问:在年度经营中,印象最深的节点?

汪小燕:在分公司及兄弟公司共同支持下,在一季度末5天,邮储23个网点,400万保费,实现排名进位。当时,带网业务已滑落倒数第三,为快速破局,年初八一上班,赶疫情刚结束,赶忙赴邮储拜访沟通项目,在得到渠道方同意,于年初十至十五,加推华夏产品之后,第一时间联系分公司渠道负责人常凯同志,抢抓2天准备期,分公司派驻管理干部,全省协调师资推动项目,最终23个网点达成400万保费。

问:滁州同业公司林立,滁州又将如何持续“杀出”重围,继续保持领先?

汪小燕:在总公司行稳致远的高质量发展战略之下,紧跟总、分公司银保渠道的带网策略。渠道经营:自二季度末,以核心网点为突破口,嵌入微沙运作,加强队伍训练,网点培训,提升团队技能,走专业化道路。团队管理:扎实推进耐力赛打卡、LASS礼品递送、5W工程等基础管理工作,提高队伍能动性,长期留存精兵强将,做好获客养客,为业务提升夯实基础。

问:最大的收获是什么?

汪小燕:收获有二。一是在费用紧张情况下,年度以价值保费为主推动经营,保持当地市场第一位次。二是专业化微沙运作得到渠道方认可,徽行微沙项目运作中13个网点场场有保费,共计收获150万保费。目前也在借鉴农行的金牌主持人和优秀理财经理活动,推动四季度网点经营。

问:为2022年开门红已经做了哪些经营规划?

汪小燕:将邀请新任一把手赴渠道,做好高层拜访及项目洽谈。业务上,将以价值保费为经营方向,四季度加大老队伍基础训练,并在市场招募能力强、技能佳团队补充血液,储备铺垫项目运作,持续推进微沙运作,关注基础指标达成,做好开门红经营预案,确保各项目标实现。

 滁州本级篇

 采访对象:滁州本级负责人 周美辰

滁州本级(区域总) 曹宴榕

小引言:滁州本级二季度经营抢眼,在外引政策助力下,6月业务一骑绝尘,月度、季度全省第一。

问:你觉得“天时地利人和”分别是什么?

周美辰:2020年开始,公司以“稳中求进”发展战略统辖渠道发展,高质量可持续的发展路径,得到同业认可,此刻推出外部引进政策,邀请优秀同业者加盟,这对引进工作开展是优势,政策好是“天时”。在滁州外引推动下,经营、排名有很大改观,公司竞争里,渠道文化、市场口碑上扬,政策之下,队伍自发向市场网罗人才,环境好是“地利”。滁州在时任一把手丁大伟同志及营销渠道总带领下,积极与监管对接,沟通汇报,成立滁州机构发展部,从谈政策,搞基础管理多方面支持,班子推是“人和”。

问:作为队伍的直接带领部门,新团队到了如何融合?

周美辰:与其说融合,倒不如以华夏文化引领,抓基础搞活动,让队伍有事可干。一是狠抓出勤考核管理,拒绝虚假出勤;二是在30331工程下,严抓队伍访量;三是每日下午大量职场产说会等营销活动开展;四是持续开展外引工作,让各团队文化更好融合,兼容并包。

问:您认为,目前滁州本级的文化是怎样的?

周美辰:本部的文化,就是“口碑”文化和“欢迎”文化。以持续不断,特色多样的职场、小酒会、团建活动,了解客户实际需求,打造出团队持续经营的理念,让更多的优秀从业者选择华夏。

滁州本级的文化也是“前置”文化和“高标”文化。目前,滁州本级也面临队伍留存问题,团队管理存在大进大出,且队伍急需更新换代;2022年双录市场环境即将来临,应对高质量发展战略,对队伍素质、工作能力的要求会更加突出。

问:2022年开门红即将到来,四季度将如何具体推进?

周美辰:将结合新任一把手对绩优培养的战略部署,探讨解决本级绩优留存短板问题,在2022年开门红工作中提前谋划。围绕开门红业务目标,将内涵新增及外部引进结合,以新队伍加入,备战开门红;根据分公司四季度客户权益活动,做好老客户回访和服务;同时也会与队伍一起,以持续活动,组织客养,全力迎战开门红,助力中支千万月平台达成。

问:从白板入司到区域总,为何选择华夏,并决定留下来?

曹宴榕:2017年11月,作为一个前微商从业者,从华夏客户转为华夏家人,因为理赔服务、前工作模式雷同、以及喜欢保险公司培训,选择保险行业,因为滁州本级包容性文化,选择华夏,开展工作也较为顺利。组建队伍,组织增员,对我来说不是难事,2018年1月定级区域总,便一直平移。

问:微商工作应该更轻松,为何还考虑保险行业?

曹宴榕:微商的经营模式也是招代理商,销售产品,这与保险行业的经营模式不谋而合,工作自由,团队创业。微商工作招代理容易,流出也快,缺乏训练,管理困难,所以也希望进入保险行业,提升培训技能,帮助团队更好销售。再者,我及家人也是保险的受益者,所以在开口销售中,我常以我身上的保险理赔经历开口,以医保通为交流突破口,也帮助到很多需要保险的客户。

问:印象最深的节点是?

曹宴榕:二季度,因为爱人及我相继生病,在上海抗癌期间,本级总给予最大支持,团队活动自主经营,缓解我的管理压力;在最困难时期,坚持带头达成平移目标,也顺利实现本人凤凰13星的保级,以及部团队的稳定。

问:四季度已经开始,围绕2022年目标,将会怎样推进?

曹宴榕:一是筛选优秀从业者加入团队,补充进开门红;二是提升团队的销售技能、合规意识及双录技能,应对趋严监管环境;希望2022年能常勤30人,保底80万,挑战100万,完成开门红目标,帮助本级稳守全省前五排名。

 滁州明光篇

 采访对象:滁州明光营服负责人 于士来

滁州明光营服(区域总) 吴先球

小引言:作为全省弱体机构改造的模范,明光营服从2020年的4人出勤到现在的常勤60人,从营服总到团队,8个外引团队带来经营改观,在融合中丰满华夏文化,队伍亲如一家,互相打气,士气高涨,未来可期。

问:对一个管理者来说,是什么契机接手近乎休眠的弱体,明光营服?

于士来:我想是两点。一是与滁州华夏的三次结缘。2013年的第一次沟通,2018年的第二次引进沟通,再到2020年时任一把手丁大伟同志的诚意邀请,出于对华夏深厚的情感,最终带着7个团队成员,共同来到明光,势必大干一场,扭转明光颓势,实现弱体改造;二是从业经历中,“与弱体机构干上了”。多次的同业弱体改造成功经历,让我也毫无畏惧,既然选择,就紧跟布置,抢抓政策,听话照做,坚定执行。

问:如何对待“弱体改造”在明光的成功实践?

于士来:没有任何力量能够阻止一群人前进的步伐。首先,明光要干三件事。第一是人,积极外引,但是要高质量,有筛选,能留存;第二是建立团队文化。明光的文化就是“团队”和“荣誉”文化,要对训练老师、带领师傅、帮助过的队友永葆感恩,要对所有出单的伙伴自发鼓励,团结一切可以团结的力量,借助职场活动,共同帮助团队实现保费回收。第三是对目标的敬畏。要对分、支公司目标保持敬畏,听话照做,夺下每个节点目标。

问:在明光营服,都开展了哪些动作?

于士来:第一是架构夯实,保障出勤,严抓考核,做好基础管理;第二是加大合规学习,每周两次合规课堂,以案促改,加强警戒;第三是开展职场活动。新人,组员日常维护,邀约意向客户参与职场等主题活动,由主管进行产品介绍,为客户定制保障方案。第四是搭建微信群荣誉氛围,团队自发互相鼓励,加油打气;第五是设立奖惩方案。明光营服的惩罚方式便是绿植文化。如违反营服设定管理办法,单次1个绿植,放置统一绿植区,共同装扮职场。这也得到团队一致认可和支持。

问:2021年即将收官,2022年开门红即将到来,明光有什么规划?

于士来:今年,明光已保持60人常勤,基本走上脱贫轨道,然双录工作开展对当前队伍还有一定考验,也对接下来内涵新增及外部引进团队的筛选有更高要求。2022年开门红将是营服开花结果之时,也对经营管理更高要求之时。要始终将风控作为经营的红线,强化队伍合规意识,紧跟分、支公司战略规划,工作部署,挑战150万任务目标。

问:初到营服,最大的感受?

吴先球:最大的感受是,有一场硬战要打了,可既然来了,就撸起袖子加油干。因为对于总信任,于2020年6月选择华夏。从6月的4人,到8月超100新人加盟,按照营服总规划的路径,实现人力突破,经过训练、考核、沉淀,最终在今年实现60人的常勤。

问:团队氛围及工作方式的改变?

吴先球:明光营服的团队氛围,概括起来可以用“认可”、“凝聚”、“带头”概括。从新人入团,这三个关键词贯穿日常,见诸微信群及日常团队共建。任务目标,主管带头垂范,并辅佐组织,为参加统一酒会的业务团队客户定制化方案,深度解读,双录出单,尽职尽责。目前,团队留存及新人开班后留存都不错,对工作整体规划,团队凝聚作战都是很好根基。

问:接下来工作规划及目标?

吴先球:加大合规宣传力度,排解双录遇到问题,做好作战队伍整编,个人20万,团队150万带入开门红。也希望所有相信我们,来华夏的人都能挣到钱,越来越好。

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